Was mich ein Innovationsprojekt unerwartet über Transformation gelehrt hat
“Manchmal beantwortet ein Projekt die Frage, die man gestellt hat. Manchmal zeigt es einem still und leise, dass man eigentlich eine andere Frage hätte stellen sollen.”
In den vergangenen fünfundzwanzig Jahren habe ich mit Destinationen, Hotels und Tourismusorganisationen auf ihrem Weg zu mehr Nachhaltigkeit gearbeitet. Wie viele andere in diesem Bereich war ich davon überzeugt, dass ein echter Wandel davon abhängt, bessere Methoden, bessere Werkzeuge und bessere Möglichkeiten zur Messung von Fortschritten zu entwickeln. Wenn wir Nachhaltigkeit praktischer, transparenter und wirtschaftlich überzeugender machen könnten, würden Organisationen ganz selbstverständlich eher bereit sein, sie umzusetzen.
Rückblickend war diese Annahme gut begründet. In den vergangenen drei Jahrzehnten hat sich Nachhaltigkeit von einem Nischenthema zu einer etablierten Managementdisziplin entwickelt. Wir haben Zertifizierungssysteme, Berichtsstandards, Methoden zur CO₂-Bilanzierung, ESG-Rahmenwerke und zunehmend ausgefeilte Ansätze zur Messung ökologischer und sozialer Leistungen entwickelt. In vielerlei Hinsicht war dies ein bemerkenswerter Erfolg, und ich habe mich tatsächlich über diese Entwicklung gefreut. Heute verfügen Organisationen über mehr Wissen, mehr Werkzeuge und bessere Rahmenwerke als je zuvor.
Gleichzeitig hat sich das Umfeld, in dem Organisationen agieren, grundlegend verändert. Wirtschaftliche Unsicherheit, geopolitische Spannungen, Fachkräftemangel, technologische Umbrüche und wachsende regulatorische Anforderungen haben ein Maß an Komplexität geschaffen, wie es viele Organisationen zuvor nie erlebt haben. Und nun rollt bereits die nächste Regulierungswelle auf uns zu. Die neue Empowering Consumers Directive (EmpCo) soll Greenwashing eindämmen, indem sie die Anforderungen an Umweltversprechen verschärft. Das ist ein wichtiger Schritt, zeigt aber zugleich unsere wiederkehrende Tendenz, auf Nachhaltigkeitsherausforderungen in erster Linie mit immer mehr Regulierung zu reagieren.
Das führte uns zu einer anderen Frage. Die Herausforderung besteht heute nicht mehr einfach darin, wie Organisationen nachhaltiger werden oder die nächste Reihe von Anforderungen erfüllen können. Zunehmend lautet die eigentliche Frage vielmehr, was Organisationen dazu befähigt, sich in einer immer komplexeren und unvorhersehbareren Welt kontinuierlich anzupassen, zu lernen und sich weiterzuentwickeln.
Zu dieser Frage bin ich nicht durch Theorie gelangt. Sie entstand völlig unerwartet während eines Innovationsprojekts, das in vielerlei Hinsicht genau das erreicht hatte, was es erreichen sollte – und dennoch etwas weit Wichtigeres offenbarte als sein ursprüngliches Ziel.
Gemeinsam mit Christian Hiß und Hans Jaich, Inhaber des im-jaich Hotels Bremerhaven, untersuchten wir, ob sich die Regionalwert-Leistungsrechnung – ein von Christian Hiß ursprünglich für die Landwirtschaft entwickelter Ansatz – auf den Tourismus übertragen lässt. Die Idee war einfach: Die positiven ökologischen, sozialen und regionalen Werte sichtbar zu machen, die Hotels schaffen, die jedoch in der klassischen Rechnungslegung kaum erfasst werden.
Gerade für den Tourismus erschien diese Perspektive besonders relevant. Hotels sind auf weit mehr angewiesen als nur auf ihren eigenen Betrieb. Ihr Erfolg hängt eng mit intakten Landschaften, lebendigen Gemeinschaften, engagierten Mitarbeitenden und resilienten regionalen Lieferketten zusammen. Wenn diese Beziehungen Wert schaffen, sollten sie vielleicht auch Teil unseres Verständnisses von Unternehmenserfolg werden.
Nach vierzehn Monaten Entwicklungsarbeit hatten wir einen ersten Entwurf der Methodik erfolgreich auf das Gastgewerbe übertragen. Aus Forschungsperspektive hatte das Projekt sein Ziel weitgehend erreicht.
Dann kam der Praxistest.
Wir luden regionale Lieferanten ein, die bereits enge Beziehungen zu dem beteiligten Hotel pflegten, die Methodik gemeinsam mit uns zu testen. Um den zusätzlichen Aufwand anzuerkennen, boten wir ihnen sogar eine finanzielle Vergütung an.
Jeder einzelne Lieferant, den wir ansprachen, lehnte eine Teilnahme ab. Zunächst betrachtete ich das als den enttäuschenden Teil des Projekts. Rückblickend glaube ich heute, dass genau darin eines der wertvollsten Ergebnisse lag.
Als wir mit den Lieferanten über ihre Entscheidung sprachen, erwarteten wir Skepsis gegenüber Nachhaltigkeit oder Zweifel an der vorgeschlagenen Methodik.
Stattdessen stellten wir fest, dass ihre Skepsis eine ganz andere Ursache hatte. Sie stellten nicht den Wert des Projekts infrage, sondern ihre eigene Fähigkeit, sich unter den Bedingungen, mit denen sie täglich konfrontiert waren, zusätzlich darauf einzulassen. Nachdem sie bereits erhebliche Anstrengungen unternommen hatten, nachhaltiger zu werden und gleichzeitig Fachkräftemangel, zunehmende Regulierung, wirtschaftliche Unsicherheit und die alltäglichen Anforderungen ihrer Betriebe bewältigen mussten, konnten sie sich nicht auch noch auf die zusätzliche Komplexität einlassen, die der Pilotversuch mit sich brachte.
Erst in diesem Moment wurde uns klar, dass das eigentliche Hindernis nicht das Projekt selbst war, sondern die begrenzte Fähigkeit, zusätzliche Komplexität aufzunehmen.
Ohne dass wir es beabsichtigt hatten, hatte unser Projekt seinen Fokus verändert. Wir untersuchten nicht länger, ob sich die Regionalwert-Leistungsrechnung auf den Tourismus übertragen lässt. Stattdessen begannen wir, eine viel grundlegendere Frage zu stellen:
Was befähigt Organisationen dazu, sich in einer zunehmend komplexen Welt kontinuierlich weiterzuentwickeln?
Im Nachdenken über diese Erfahrung fragten wir uns, ob sie auf etwas Größeres hindeutet als nur auf unser eigenes Projekt.
Vielleicht treten wir gerade in eine neue Phase ein.
Heute geht es möglicherweise nicht mehr in erster Linie um Bewusstsein oder Methodik. Zunehmend scheint es vielmehr um die Bedingungen zu gehen, die Organisationen überhaupt dazu befähigen, sich in einer immer komplexeren Welt weiterzuentwickeln.
Wie können Organisationen ihre Transformation fortsetzen und gleichzeitig auf Fachkräftemangel, wirtschaftliche Unsicherheit, geopolitische Spannungen, technologische Umbrüche und wachsende regulatorische Anforderungen reagieren? Wie finden sie die Zeit, die Aufmerksamkeit und die organisatorischen Kapazitäten, sich auf neue Initiativen einzulassen, wenn bereits bestehende Veränderungsprozesse um dieselben begrenzten Ressourcen konkurrieren?
Ich weiß noch nicht, ob unsere Erfahrung auf einen größeren Wandel hindeutet. Doch ich begegne ähnlichen Mustern zunehmend im Tourismus und im Gastgewerbe. Organisationen wenden sich nicht von der Nachhaltigkeit ab. Manche haben bereits bemerkenswerte Fortschritte erzielt. Die Frage ist vielmehr, ob sie noch die Kapazität haben, den nächsten Schritt zu gehen – einschließlich der Frage, wie Nachhaltigkeit zu einem integralen Bestandteil jedes touristischen Betriebs werden kann.
Vielleicht stößt Nachhaltigkeit genau hier auf ihren neuen Engpass.
Diese Erfahrung hat auch meine Sicht auf Regeneration verändert.
Seit mehreren Jahren verstehe ich Regeneration nicht einfach als den nächsten Schritt nach der Nachhaltigkeit, sondern als eine Art, über Transformation nachzudenken, die sich an lebenden Systemen orientiert. Davon bin ich nach wie vor überzeugt.
Das Projekt hat dieser Sichtweise jedoch eine neue Dimension hinzugefügt.
Wenn der eigentliche Engpass heute nicht mehr im Mangel an Wissen oder Methoden liegt, sondern in der Fähigkeit von Organisationen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, dann kann Regeneration vielleicht auch helfen zu verstehen, wie genau diese Fähigkeit gestärkt werden kann.
Ich begann, Führung, Vertrauen, Zusammenarbeit, Organisationskultur und Beziehungen innerhalb von Gemeinschaften mit anderen Augen zu betrachten. Ich sehe sie nicht länger nur als unterstützende Elemente von Transformation. Zunehmend erscheinen sie mir als Teil jener Bedingungen, die Transformation überhaupt erst möglich machen.
Ich erforsche diesen Gedanken noch.
Vielleicht kann Regeneration uns helfen zu verstehen, wie Menschen, Organisationen und Orte auch in einer immer komplexeren Welt wandlungsfähig bleiben.
Rückblickend hat unser Projekt die Frage beantwortet, die wir ursprünglich untersuchen wollten. Wir konnten zeigen, dass sich die Regionalwert-Leistungsrechnung auf das Gastgewerbe übertragen lässt.
Doch das ist heute nicht mehr das, was ich für seinen wichtigsten Beitrag halte.
Es hat eine andere Frage sichtbar gemacht.
Was, wenn die größte Herausforderung der Nachhaltigkeit heute nicht mehr darin besteht, bessere Methoden zu entwickeln, sondern die Fähigkeit von Organisationen zu stärken, sich in einer immer komplexeren Welt kontinuierlich weiterzuentwickeln?
Ich weiß noch nicht, ob diese Beobachtung einen größeren Wandel widerspiegelt oder lediglich die Realität vieler Organisationen beschreibt.
Was ich jedoch weiß, ist, dass sie meine Sicht auf Regeneration verändert hat.
Vielleicht ist genau das einer der Gründe, warum Regeneration in meiner eigenen Arbeit immer wichtiger geworden ist. Sie richtet meinen Blick weg von der Entwicklung immer besserer Methoden und hin zu der Frage, was Organisationen überhaupt dazu befähigt, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.
